Se perto de 90% das empresas brasileiras têm estrutura familiar, no segmento de operadores de transporte de passageiros por ônibus, por exemplo, esse perfil é quase a totalidade. Geralmente criadas por um pioneiro que teve o instinto empreendedor e, na maioria das vezes, batalhou muito para construir a empresa do zero, as empresas de ônibus passam por momentos delicados com a chegada das novas gerações e na hora de iniciar o processo de sucessão até o desligamento total do fundador. Muitas procuram ajuda profissional para acompanhar o processo sucessório.
É esse universo que Michael Waller, diretor executivo da CyberSul, também uma empresa familiar, fundada por ele e seu pai em 2002, aborda em seu livro “Empresa familiar: ame ou deixe”, cujo objetivo é auxiliar gestores de empresas familiares no processo de profissionalização do negócio.
O autor destaca que no Brasil, 70% das empresas não sobrevivem à primeira sucessão e menos de 5% sobrevivem à segunda sucessão. São números preocupantes que representam um risco elevado ao negócio.
De acordo com Michael, a publicação tem por objetivo apoiar profissionais que hoje estão desenvolvendo suas carreiras dentro de empresas familiares de pequeno e médio portes, mas também – e especialmente – colaborar com gestores destas organizações em aspectos de profissionalização do negócio e condução de processos sucessórios.
Todo esse conteúdo traz sua experiência de diretor de empresa familiar que aceitou o desafio de assumir a sucessão do negócio e, juntamente com o gestor sucedido, levou a organização para um novo estágio de profissionalização por meio da resolução de conflitos de relacionamento e aperfeiçoamento da gestão dessa empresa familiar.
Confira a seguir a entrevista que Michael Waller concedeu a Futuretransport:
PROFISSIONALIZAÇÃO
FT – É uma tendência as empresas familiares migrarem para um modelo mais profissionalizado?
Michael – Muitas pessoas me fazem esse tipo de pergunta, pois acreditam que o conceito de empresa familiar está necessariamente ligado a ideias de empresas informais, iniciantes, caseiras ou improvisadas.
De fato, a maioria das empresas familiares surgiu a partir de negócios informais, criados muitas vezes dentro de casas ou garagens, onde os únicos funcionários destas empresas eram os próprios familiares.
Entretanto, o nível de profissionalização de uma empresa independe de sua origem – seja ela familiar ou não – e, necessariamente, só sobrevivem a longo prazo aquelas empresas que buscam a profissionalização.
Acredito que estamos vivendo um momento onde gerações muito distintas (culturalmente falando) estão começando a compartilhar a gestão dos negócios familiares e, por isso, o tema tem chamado mais atenção, especialmente na profissionalização da condução do processo sucessório.
FT – O que as leva a tomar essa decisão?
Michael – Dar um passo adiante na profissionalização da empresa familiar e, em especial, discutir sucessão pode ser originado por vários fatores, mas quase todos estão ligados a aspectos de relacionamento entre familiares e gestores destas empresas.
Na empresa em que meu pai e eu fundamos, em 2002, e que abordo no livro, nós acreditávamos que precisávamos profissionalizar devido a contingências financeiras que enfrentávamos no negócio no ano de 2013.
Depois de buscarmos apoio de uma consultoria focada na gestão de empresas familiares e passarmos por profundas transformações individuais, descobrimos que nossos desafios não eram financeiros, mas sim de relacionamento, pois assim que acordamos uma série de questões comportamentais e de relacionamento entre eu e meu pai, nossa empresa voltou a crescer e dar os resultados esperados.
Desta experiência pessoal, começamos a observar outras empresas familiares e a perceber que a maioria das dificuldades encontradas pelas empresas familiares para profissionalizar seus negócios, aumentar a eficiência e crescer de modo sustentável estavam ligadas ao relacionamento entre gestores do negócio familiar.
FT – Que caminho elas percorrem para chegar à profissionalização, que tipo de ajuda externa procuram?
Michael – Governança, mapeamento e normatização de processos, desenvolvimento de planejamento sucessório, introdução de sistemas e informatização, são alguns dos desafios das empresas familiares que buscam a profissionalização.
Os processos e o apoio externo dependerão de diversos aspectos específicos do negócio, como o número de familiares envolvidos na empresa, o tamanho da empresa, o tamanho do faturamento, quantidade de funcionários, processos envolvidos etc.
Entretanto, o que é essencial, é voltar às questões ligadas a relacionamento e realizar definições básicas de sucessão como, por exemplo: a empresa dará oportunidades para todos os familiares ou haverá pré-requisitos? Quais são eles? Quem será o sucessor do(s) diretor(es)? Qual o papel do gestor sucedido? Haverá conselho administrativo? Etc.
Neste ponto, um consultor especialista na gestão de empresas familiares pode ajudar a mediar algumas situações.
FT – Pelos seus estudos, que impacto essa mudança causa do ponto de vista da operação da empresa e do ponto de vista da percepção para o consumidor dos produtos ou serviços dessa companhia?
Michael – Certamente há muito impacto. Nos pequenos negócios familiares, que não buscam aprimoramento dos processos e tampouco têm abertura para participação de potenciais sucessores na gestão, há uma tendência à estagnação tecnológica, retração de eficiência e diminuição de produtividade.
A falta de profissionalização, por exemplo, impede a implantação de métricas de satisfação do cliente, inibe o lançamento de novos produtos, inviabiliza novos controles de logística etc.
FT – E as que conseguem manter a estrutura original, qual é o segredo?
Michael – Como citei anteriormente, é importante diferenciar os conceitos: uma empresa familiar pode e deve ter uma estrutura formal, organizada, profissionalizada, com foco para governança.
A empresa familiar que opta por manter a informalidade dos negócios está fadada ao insucesso: se manterá estagnada ao longo do tempo ou fechará as portas na falta de um sucessor.
FT – Em que segmentos da economia é maior o número de empresas familiares?
Michael – No Brasil atualmente 90% das empresas são familiares, em todos segmentos há predominância das empresas familiares.
FT – Você tem cases para contar do setor de ônibus, transporte de carga ou empresas que orbitam em torno do setor de transporte e mobilidade?
Michael – Certa vez, ouvi uma história de uma empresa de grande porte do segmento de transporte de cargas, em que os fundadores, dois irmãos, fundaram uma vinícola para abrigar os filhos em outro negócio.
No entanto, costumeiramente, os pais eram acionados a participar da gestão da vinícola para organizar o negócio e mediar conflitos.
Neste caso, vejo que os pais para blindar o negócio principal da família, acabaram abrindo outro negócio para satisfazer os anseios da nova geração.
Contudo, o mesmo poderia ser feito com mais eficiência (e menos custo) dentro do negócio principal da família, com um planejamento de sucessão adequado.
SUCESSÃO
FT – A entrada das novas gerações nas empresas familiares é, geralmente, um momento complicado para os fundadores da empresa. Até que geração as empresas familiares conseguem manter-se intactas?
Michael – No Brasil, apenas 30% sobrevivem à primeira sucessão e menos de 5% sobrevivem à segunda sucessão, portanto, podemos afirmar que a entrada da segunda geração já representa um risco elevado ao negócio.
FT – Que problemas surgem com a entrada das novas gerações?
Michael – Como citei anteriormente, a maioria dos problemas estão ligados a relacionamento e a falta de definições claras sobre as conexões família X empresa.
Dentre as questões mais frequentes: sucessores desinteressados pela gestão do negócio familiar; sucessores que não buscam preparação para assumir a gestão dos negócios; divergências culturais entre gerações dos líderes sucessores e sucedidos; disputas de poder entre familiares; e brigas patrimoniais.
FT – Como evitar os atritos com as novas gerações para preservar o bom andamento dos negócios?
Michael – Voltamos à questão inicial: profissionalização do negócio e definições do processo sucessório.
Com estas prioridades trabalhadas a empresa poderá discutir estratégias de longo prazo com mais eficiência e terá resultados mais consistentes.
FT – E o momento de transição para as novas gerações, como é feita essa sucessão?
Michael – O importante é que esta transição ocorra paulatinamente e que hajam definições claras dos papéis de cada profissional, do sucessor e do sucedido. Mesmo que estes papéis tenham que ser redefinidos periodicamente, na medida em que os sucessores forem ganhando experiência e se apoderando da gestão.É necessário citar que os líderes a serem sucedidos, os mais experientes, são responsáveis por patrocinar (impulsionar) essa transição.
Da parte dos sucessores, estes devem entender que não deve haver rejeição ou ruptura das experiências e conhecimentos herdados.
No meu livro, eu sugiro um conceito de pós-sucessão, pois eu acredito que os líderes sucedidos devem, de alguma forma, continuar participando dos negócios, seja como mentores ou participando do conselho administrativo da empresa.
FT – As empresas conseguem fazer essa passagem sozinhas ou precisam de auxílio profissional externo?
Michael – No meu livro, eu aconselho que as empresas, independente do porte, busquem profissionais que possam mediar estes debates entre familiares e participantes da gestão da empresa.
FT – Há casos de empresas que não resistiram à sucessão?
Michael – No Brasil apenas 30% sobrevivem à primeira sucessão e menos de 5% sobrevivem à segunda sucessão. A falta de profissionalização e definições do processo sucessório são os motivos dessa mortalidade das empresas familiares.
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